创新型职业经理人才布局，激活企业创新动力

2018年是党的十九大召开后的开局之年，也是改革开放40周年，随着中国经济和社会发展站上了历史的新起点，中国企业的改革步伐也日益加快。传统企业在寻求新的突破和增长点，而互联网领域、智能领域的创新能力正在爆发前所未有的力量，是创新的先锋领域。

企业发展的速度快，创新改革需求越来越旺盛，随之而来的人才需求和储备的愿望也非常迫切。职业经理人才一直以来是企业发展的重要战略储备人才。职业经理人才与一般技术人才和普通管理人才不同的是除了具有专业技能，更要具有领导能力和高超的经营意识，更要能从战略上引领企业的发展。很多企业引入职业经理人，正是寄希望于职业经理人带动企业创新发展变革。但是，引进职业经理人是企业的变革希望所在，同时也是企业可能会面临的难题。引进什么样的职业经理人才，企业内部要形成什么样的机制留住创新型职业经理人，如何整体布局创新职业经理人才……这些都是较难的课题。与此同时，在创新人才需求旺盛的互联网企业中，企业也会面临缺乏对创新型职业经理人才的画像，缺乏评价创新型职业经理人才的机制，缺乏持续培养创新型职业经理人才的环境等困境，而这些难题的存在对于企业引进创新型职业经理人构成了很大的阻碍。

明晰创新战略企业经理人定位和角色

布局创新型职业经理人才要结合企业的特点，这是毋庸置疑的。传统行业的特点是企业创新停留在以技术创新为主导的，或以营销和传播方面的创新为主导的方式。这类企业布局职业经理人才应充分考虑创新驱动的重点需求，在技术创新的企业应注重专家型职业经理人才的引进，在以营销和传播为创新主要的企业，则应储备相应的营销和运营职业经理人。企业在不同发展阶段，更要注重职业经理人在引领企业发展中的作用，让他们能够为企业带来突破性的作用。比如，在企业停滞发展或面临困境的时候，应注重引进战略发展眼光的职业经理人，经理人的出现可能会对企业的困境起到至关重要的决定性作用。

2004年，作为全球知名的玩具公司，乐高出现第三次亏损，营收下降25%，全年亏损额达到史无前例的2.3亿美元（约合19亿元人民币）。公司面临着越来越严峻的形势，严重亏损、濒临破产。在这个关键时刻，乐高公司引入了职业经理人约恩•维格•克努德斯道普在这位职业经理人的带动下，企业扭转了颓势，而且还把一个很普通的玩具制造传统企业带上了创新发展的轨道。约恩•维格•克努德斯道普曾在国际知名咨询公司做高管，2014年任CEO。他为了削减成本冷酷裁员，控制创新的成本，同时更新观念用“头脑风暴”，和粉丝玩生态圈和“限时开发”。为了销售设计产品等举措，把一个传统企业过渡到了创新生态的企业。2005年乐高即扭亏为盈。2012年上半年的营收为91亿丹麦克朗（约合91亿元人民币），相比上一年同期增长24%，净利润为20亿丹麦克朗（约合20亿元人民币），同比增长35%。乐高在2008-2012年后金融危机的5年间，营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍。其间全球玩具市场的整体规模增长率不过9%，2013年乐高继续增长11%。由此可见，乐高在2004年缺乏的不是有经验的普通的管理者，而是缺乏一个能够使乐高思维突破传统思维的经营管理者，而恰恰职业经理人克努德斯道普的敏锐的分析能力是乐高非常需要的管理者的核心能力。克努德斯道普大胆的改革，专注公司优势业务、执行“环球瘦身计划”使得乐高削减成本、明确核心业务，开发更大的受众群，这些举措使得乐高不仅转危为安，还能够朝着创新生态迈进。

在新兴行业，尤其是那些高速运转高迭代的行业，如互联网行业，在给职业经理人定位的时候则需要特别关注企业所具有的另一些特点。以互联网企业为例，目前互联网企业具有特别显著的“互联网生态”特点。“互联网生态”是指以互联网技术为核心，以用户价值为导向，通过跨界纵向产业链整合，横向用户关系圈扩展，打破工业化时代下产业边界和颠覆传统商业生态模式，实现链圈式价值重构的生态体系。热门互联网企业都比较热衷于布局企业生态、产业链布局和用户应用场景创新等竞争策略，拓展业务版图。阿里、小米、百度、腾讯等都是生态思维的“生态企业”。这类企业发展速度非常快，产业知识密集度高，亟须具有决策力和推动力的创新型职业经理人。

一个企业要布局多生态，除了要有组织的流程机制、运行的方式，也要有里面的核心经营管理者的能力和价值。现在很多新兴企业的发展，尤其是布局相关非原有产业，在很大程度上会依靠在各行各业招来的职业经理人来组织企业有序高速成长，让他们来组织产生新的价值、新的元素和新的产品。职业经理人在这样的企业中不仅仅是经营者，更应该是行业专家、营销专家、创新的推动者，他们需要扮演多种角色，适应快速的企业发展。

形成职业经理人创新思维激发机制

传统的组织是金字塔组织，有研究认为那些最有资源、能做好决策、英明的，最有创造力的人才是在金字塔顶部10%的人群里，其他金字塔下层的人只是执行或推动事情的发生。职业经理人作为企业顶部人才，想法和决策对企业发展来说起决定性的作用。这就要求职业经理人在思维上要有着非常高超的、区别于一般管理者的能力。职业经理人作为企业的顶层引领者需要具备敏锐的分析能力和判断能力。企业的引领者的分析能力和判断能力是企业能否走向创新的决定因素。我们知道沃尔玛的崛起就源于决策层的分析能力。沃尔玛是传统的零售业，这个企业不可能搞差异化竞争，起码很难差异化，而成本费用则是企业创新经营的重点，进一步研究决策层发现费用中的大头是租金，其次是人力成本。在沃尔玛的创新商业模式出现之前，零售业的主流业态是百货商店，当时的百货店都选择开在城市的繁华商业区里，店面租金很贵。沃尔玛的引领者却反其道而行之，把店开在郊区，这样可以降低租金成本。同时，它看准了汽车在美国普及，1962年在阿肯色州开办了第一家平价商店，消费者可以周末开车到郊区采购。由于销售价格低，沃尔玛的创新大获成功。而传统的百货店没有改变模式，把第一的头衔拱手让给了沃尔玛。

相比较传统企业，新兴行业更是需要快速和高超的思维分析能力,在互联网企业中职业经理人应具备生态思维。互联网企业的组织并不像传统组织那样的层级关系，互联网组织更像是一个网状结构组织，每个人都有突触去跟很多人做连结，每个变化都有可能发生在某个个体身上，每一个个体的创造力在这个网络系统中有可能达到蝴蝶效应。从传统模式到生态模式，在这类企业工作的职业经理人的头脑和工作方式一定要变，要领导团队进行沟通交流，激发每个人的想法和价值，并且应该能够有足够的融合和吸纳能力，能够把别人不同背景的东西融入到自己的思维模式里面，来激发自己产生新的想法，并带动这些想法的推进。创造力、融合力是职业经理人个体在生态世界中需要的能力。作为一名职业经理人适应最大的挑战是需要尽快地投入到企业之中，获得价值创造的灵感。但这样的灵感和经验不是职业经理人自己创造的，而是团队的协作和沟通的结果。作为职业经理人，要在搭建团队的时候搭建机制，让需要的人才进入，并且发挥其能量。同时，职业经理人要引领团队与其他各种生态互动，从企业整体来说，为职业经理人创造良好的沟通环境，企业应该有一套推动人的行为转变的机制。

设立机制激活组织持续动力

企业的竞争日益激烈，随之而来的是人才的争夺战也日趋白热化。如何吸引、评价、激励，并以这些手段留住优秀的人才，如何激发人才的创造力为企业的变革创新提供源源不断的动力，成为了企业能够不断突破自我的关键。

我们知道，激活创新人才靠的是用人机制。作为职业经理人，在引领创新团队的过程中，激发人才产生的动力则需要把机制创设并运用起来。因此，企业首先要有机制来支持职业经理人所辖的团队的搭建和融合。这些机制可以从内外互动、视野拓展、创新驱动这些方面入手。新兴行业新兴业务可能要使不同的部门之间在一起做一件事情，尤其在生态型企业，协作是不可避免的，快速学习也是十分关键的事情。企业内部的制度的设计，就应该着重设计好关于重叠共同创新的不同部门怎么去测算，怎么去结算，怎么设立利益驱动的制度。企业在设计制度的时候，应该把制度的重点放在考核晋升、激励、加入和淘汰有关的人力资源的机制上。很多知名的互联网企业都在融合方面下功夫，用机制去促进人才的创新。比如Google的“交叉面试”就是一种可以发掘和使用生态人才的方式，这种面试考官并不是直接上级，而是整个协同部门的人都要对候选人进行评价。它使得协作部门能够整体考虑问题和共享创造资源，而不是一个个独立的毫无交流的单元。这就是一个很好的制度设计。

从激励机制上，可以进行多种尝试，如“持股计划”将职业经理人从打工的状态转变为合伙人的状态，这样使得职业经理人不会把目光仅仅局限在自己的业务之上，而是会积极思考，思考自己的定位和价值，创造更多的长远的布局。在创新思维的公司，职业经理人不应该被既定的工作限制住，进而犯大公司病和官僚病，而应该通过导向性的激励，使得职业经理人能够有动力和勇气打破原有的边界，用大的视角去看未来怎么实现价值。

（作者单位系职业经理研究中心）